Valutare competenze e prestazioni per la crescita e lo sviluppo

Il percorso di internazionalizzazione ed espansione del Gruppo negli scorsi anni ha comportato una forte crescita del capitale umano, soprattutto a livello di nazionalità, culture, capacità e competenze.

Nel corso del 2012 questo percorso ha progressivamente accelerato il processo di omogeneizzazione della semantica riguardante le politiche HR, la condivisione di un framework comune di incentivazione, politiche retributive, sistemi di grading e di misurazione delle prestazioni e, soprattutto, la rimozione di alcune barriere culturali in merito ai processi di valutazione delle competenze e delle performance.

Al fine di valorizzare la dimensione del Gruppo e capitalizzare il know how, le best practice e le competenze presenti a livello internazionale, nel corso del 2012 è stata accelerata la creazione di una strategia di gestione delle risorse umane di Gruppo che può essere riassunta in 3 fasi:

  1. Omogeneizzazione delle politiche HR. La definizione di sistemi comuni di grading, di pesatura delle posizioni, di un sistema di incentivazione basato su framework e KPI comuni (in particolare per gli executive del Gruppo) sono state le basi per l’omogeneizzazione delle politiche HR. Nel contempo è stato avviato lo sviluppo di alcuni strumenti di base per conoscere meglio le persone (mappatura performance/potenziale, succession planning, etc.) e di alcune policy indirizzate a disciplinare la mobilità internazionale.
    Il tutto è stato realizzato attraverso un modello centrato sul concetto della leadership di competenza, che ha coinvolto i collaboratori delle diverse società nel processo di sviluppo degli strumenti di lavoro pur mantenendo un coordinamento centrale a livello di project management.
  2. Valutazione del potenziale e sviluppo degli high potential. Anche in questo caso si è lavorato per strutturare un processo di gestione omogeneo, certificato e basato su metriche comuni, mantenendone la gestione a livello locale. Da qui l’introduzione nel 2011 del “development center”, strumento di valutazione del potenziale di sviluppo individuale per seguire il passaggio dei collaboratori alla presa in carico di più ampie responsabilità manageriali e aiutare a costruire percorsi di sviluppo specifici, offrendo un supporto concreto alla piena comprensione e valorizzazione del proprio ruolo. Successivamente è stato elaborato il “questionario 360” che, grazie a una raccolta di feedback provenienti dal proprio responsabile, colleghi e collaboratori consente di lavorare sulla consapevolezza dei partecipanti relativamente alle proprie aree di forza o di miglioramento a livello manageriale.
  3. Creazione di team e strutture internazionali. La migliore conoscenza delle persone ha permesso nel corso del 2012 di avviare la costituzione di team e strutture internazionali, (coinvolgendo i collaboratori con alto potenziale) e generare opzioni di relocation (di durata più o meno lunga, attraverso un distacco verso altre società del Gruppo). La creazione di funzioni condivise a livello internazionale è stata un’ulteriore opportunità di ingaggio nel contesto di Gruppo che ha dato la possibilità di introdurre nuove “famiglie professionali” come, ad esempio, quella degli Extended Business Traveller, figure internazionali che trascorrono buona parte del proprio tempo all’estero erogando servizi in maniera trasversale ai diverse paesi del Gruppo.

Il Food & Beverage

Il processo di valutazione delle competenze e delle prestazioni è generalmente diviso e ottimizzato secondo due diversi obiettivi: il primo, la valutazione delle competenze, è finalizzato allo sviluppo della persona e alla formazione. Il secondo, la valutazione delle prestazioni, mira a indirizzare la prestazione lavorativa individuale.
In America, HMSHost gestisce il processo di valutazione di competenze e prestazione con uno strumento web based accessibile anche dalle persone della rete. Il processo prevede anche un’autovalutazione annuale da parte del collaboratore che viene presa in considerazione durante gli incontri con il manager per la review delle performance. Considerata anche la facilità con la quale il software si interfaccia con gli altri strumenti aziendali, la valutazione della prestazione è snella, veloce e altamente trasparente.
Sempre secondo la logica del “modello Autogrill”, basato sul trasferimento all’interno del Gruppo di alcune best practice locali, nel corso del 2012 anche in Italia è stata implementata la stessa soluzione online. Lo strumento coinvolge la popolazione della sede e della rete, fino al livello dei “Responsabili di Servizio” (circa 2.500 persone dislocate su più di 500 location). La gestione interamente online dei processi e la possibilità di validare le schede con firma elettronica ha permesso di eliminare una sostanziale quantità di carta stampata utilizzata per la condivisione delle schede di valutazione. Più di 1.200 persone hanno potuto accedere al sistema per visualizzare e convalidare la propria scheda di valutazione pur non avendo un indirizzo email aziendale o un PC aziendale. La piattaforma online, interamente web based, è accessibile da qualsiasi PC, ciò ha permesso a circa il 70% della popolazione coinvolta di chiudere il processo on time: 72 ore dopo il lancio circa 600 valutazioni erano già state compilate.
Nel 2012 è stato avviato il processo di implementazione dello strumento per gli altri paesi.

Il Travel Retail & Duty-Free

“DevelopMe” è il nome dello strumento di valutazione utilizzato per lo staff dei punti vendita. Il processo, realizzato due volte all’anno (giugno e dicembre), offre l’opportunità di rivedere con il proprio responsabile le attività svolte e le prestazioni avute durante il periodo considerato rispetto agli obiettivi definiti a inizio anno. Per tutti gli altri collaboratori (personale di sede e management dei punti vendita) esiste uno strumento online chiamato “PrepareMe”, attraverso il quale viene raccolto il feedback della performance dell’anno, che consente anche di misurare in termini quantitativi come le persone vivono quotidianamente i valori della società.
Anche per World Duty Free Group è in progetto la diffusione di un unico strumento online per la gestione della valutazione delle performance.

 

Compensi e benefit

La politica retributiva del Gruppo si basa su sistemi di incentivazioni pensati per riconoscere l’impegno e i meriti dei propri collaboratori, favorendo allo stesso tempo il senso di appartenenza e attraendo risorse eccellenti dall’esterno. Per garantire un più equo allineamento tra le varie Società, il Gruppo diffonde linee guida internazionali sui differenti aspetti della Remunerazione, fermo restando il pieno rispetto delle legislazioni e delle differenze locali. Uno dei pilastri del sistema remunerativo è il certificato di “pesatura” delle posizioni: una valutazione trasversale al Gruppo (ovvero valutazione su una scala comune dell’impatto di un ruolo sull’organizzazione), che viene costantemente allineata ai benchmark del mercato del lavoro associato alle posizioni ricoperte. Allo scopo di ottenere un’ottimizzazione dei costi e per garantire l’uniformità nell’utilizzo di tali benchmark, il Gruppo promuove la centralizzazione sia nei rapporti con i relativi fornitori sia trovando iniziative di valore da proporre alle varie Società (es. pulse survey) assumendosi il ruolo di coordinamento e di raccolta centrale dei dati.

Anche in merito ai benefit il Gruppo è impegnato nel garantire ai propri collaboratori trasparenza e chiarezza. I meccanismi di erogazione non hanno significative variazioni in base alla formula contrattuale (tempo determinato rispetto al tempo indeterminato e part-time rispetto a full-time) ma variano a seconda delle diverse aree geografiche in ragione delle norme di riferimento che comprendono o escludono alcune prestazioni e/o coperture previdenziali e assicurative (assistenza sanitaria, assicurazione per gli incidenti, maternità o paternità, disabilità) e delle pratiche del mercato del lavoro locale. Fondi pensione e assicurazioni integrative aziendali ne sono un esempio: la legislazione locale ne promuove in alcuni paesi l’utilizzo permettendo anche un efficiente uso della leva fiscale Vale fra tutti l’esempio di HMSHost che ha pubblicato sulla intranet aziendale la propria struttura salariale, permettendo alle persone di capire le logiche con cui i propri pacchetti sono costruiti. A sottolineare la cura verso la trasparenza nella retribuzione dei benefit, il Gruppo Autogrill, sempre negli USA, ha realizzato una campagna di comunicazione anche in spagnolo per permettere ai lavoratori di origine latina di capire a fondo la propria situazione e i vantaggi che ne possono ricavare.